效率一直是管理领域永恒的话题。
这次疫情淘汰了一大批效率低下的企业，“效率”又被管理学家推到顶峰的位置。
而现在，效率之所以引起热烈讨论的又一重要原因是，整个中国经济，乃至全球经济，都在经历着一个从“增量”经济走向“存量”经济的阶段。
在增量经济时，大家考虑最多的是如何把蛋糕做大。而在存量经济的状态下，大家考虑最多的是如何用最锋利的刀为自己切下最大块的蛋糕，如何用最优的机制将蛋糕的价值最大化。
对于企业决策者来说，人才是否能发挥最大价值并为企业创造利润，产品是否为用户需求服务，服务流程设计是否符合人性化，管理是否有体系能为营销提供支撑，决策者是否清楚项目或企业生命周期，企业每阶段的核心战略目标是什么?这些问题都在围绕一个点：效率。效率成为未来企业长期发展最核心的一个关注点。
营销三式八法解决的就是企业的成长效率问题。
持续成长的销售目标是怎么来的
“很多创业者一开始做项目心心念念地在寻找蓝海，但是会发现最先踏进的却是红海。先赚钱，先生存，再谋发展谋未来，务实的开展业务!”浙江晓世不大董事长、智慧企业“营销三式八法”营销法创始人杨晓猛提到。
杨晓猛有十余年营销管理的前线实操经验，在从事企业管理咨询过程中，他发现很多企业在起步阶段的关注点是只生产产品。市场供需是怎样的、用户每阶段的需求是怎样的，自身资源是否匹配等等这些问题，企业管理者没有完全考虑到，这也就导致生产的产品不是市场需求的，只是自己喜欢的，项目满足了自己需求而非市场用户需求。
在市场初期，这些企业乘着市场的“东风”也活得很好。到了中期会发现，没有市场需求规划和营销规划，不能满足客户需求，最终导致客户离失。后期市场越来越成熟的，竞争日趋激烈，过往的竞争优势难以为继，市场份额骤降。
那么，我们如何解决这些问题，接下来如何规划?
首先要做的是回归产品本身。
“这时候就要清楚目标客户是谁，客户需求是什么，心理状态是怎样的，然后对你的产品进行定位，自己能解决客户那些痛点?如何解决?定位有了，那么产品线怎么设计，你的策略是什么，产品规划又要怎么设计?”
营销三式八法中提到产品设计游戏化设计。人一生的轨迹就像游戏，打怪升级，其乐无穷。产品设计也是如此，让用户深层需求不断得到满足，粘性不断升温。
首先要让人感兴趣，也就是你的引流产品是什么，“眼球经济”。用户引进来了，如何将用户留住，绑定关系，这就涉及你的转化产品是什么。是产品本身，还是产品+服务。最后是利润产品，“薅羊毛”的同时也要给羊吃草，这一阶段要不断挖掘客户的新需求，不断发现，不断满足。
产品有了，有哪些途径能高效地传递给客户?客户在哪里?销售策略又是什么?
营销三式八法一直提倡数据说话，数据是事实的轨迹。
数字化为市场细分，目标市场，市场定位提供行为轨迹。从数据里找到用户连接，消费者比特化，数据语言，客户参与，动态改进轨迹，分层次从小众演化推进下沉需求，从而为实现企业线性发展、指数发展、系数发展、量子发展作有效支撑和前瞻。
“其次是营销目标的制定。很多企业的营销和销售目标是拍脑袋决定的。你以为能干1亿，实际上干了5千万，如果你想干到1亿，你就要有新的投入和策略。”
增长不是想象中的直线式上升的，策略也不是想象中的一鼓作气，事物的发展规律是曲折的。“市场接受速度以及团队实际转换产能和状态，需要企业founder和leader
实事求是的通过数据实事求是分析进而决策，这也就要求企业在销售上需要有节奏，制定相应的营销战略和营销策略，成长市场呈波段和曲线向上的。”
管理如何配合市场经营
“企业内部跟市场一样也是一个生态。我们曾服务过一家公司，产品策略、销售节奏都定好了，执行的时候发现他们承接不住，因为内部没有排兵布阵。流程都有了，员工是不是高兴地做呢?这就是企业文化。”
传统的上下级关系正在消失，我们需要采取管理合作伙伴的方式来管理员工。合作伙伴意味着，在用工关系上，所有的合作者都是平等的，不能向合作者发号施令，需要被激发。
因此，管理人的工作日益成为一项“营销工作”。在营销过程中，我们不会首先问：我们想要什么。而是会问：对方想要什么，他们的价值标准是什么，他们的目标是什么。
“最基层的员工肯定考虑的是我的工资，高层考虑的是公司的利润。特别是几百人的团队，还没形成系统和标准管理的话会很头疼。设定的规则很多人不遵守，执行的时候就没有效率，这时候就要统一思想，但也要有层次感，领导最主要的几个人。”
怎么领导?
营销三式八法里提到一套工具：会、训、谈、报。概括来讲就是，向会议要结果、向培训要绩效、向面谈要管理、向报表要效率。
外部市场变化万千，只能顺势而为。内部组织机构、业务流程、企业文化相比而下是人定胜天。基于市场，梳理前中后台工作流程，促进企业人员、资金、数据流通，提升企业效率，同时掌握2-3项管理工具，确保各项落地。
保存基因
“我把复制中心比喻成造血干细胞，它能自我更新，并且能分化各类成熟的血细胞，供机体使用。”
营销三式八法，也考虑到企业扩大过程中的问题。
当业务流程与管理流程非常规范的时候，如果有重要的人离开谁来替补?新员工到岗如何迅速了解公司运作流程?新的公司如何把这种基因继承下来?这些流程如何能高效运作形成一个完备的系统?
不难发现，这次疫情让很多公司举步维艰，但一些大的企业依然能高效运转，在危机中把握机会。究其原因，他们公司运作依靠的是系统、机制而非人。
这就需要用标准化模板，涵盖硬件、教学、管理机制等彩蛋，根据企业需求，实施乐高化木块安装，形成教学相长、产研结合的培训体系。
目前，中国很多企业仍然是“老板的企业”，领导说了算。老板的决策往往依赖自己以往的经验，而不是靠机制去运作，那么效率就会出问题，战略难以落地、老板抽身乏术、人才瓶颈凸显等一系列问题也会随之而来。
效率为王，如果你要颠覆一个行业，你的效率就要碾压你的行业。
